O maior desafio enfrentado pelo Itaú Unibanco nos últimos cinco anos foi a transformação cultural da instituição. A avaliação é do presidente do banco, Milton Maluhy Filho, que participou nesta terça-feira, 4, do painel Liderança em um Mundo em Transformação, durante o evento de 15 anos da gestora SPX, em São Paulo.

"Além da transformação digital e de entender para onde o mercado e o consumidor estavam indo, era preciso uma transformação cultural. E mudar não era fácil, porque a instituição vinha dando resultados", destacou o executivo.

Maluhy relatou que, mesmo após uma pesquisa interna indicar a necessidade de mudança, ninguém sabia por onde começar. "Então, precisei iniciar a mudança por mim, que havia construído uma carreira bem-sucedida naquele modelo anterior", afirmou. "Com cem dias de mandato, enviei um e-mail com a mensagem: 'bem-vindos à mudança, que começa por mim'."

À frente do banco desde outubro de 2020, Maluhy ressaltou que a instituição sempre foi muito forte em comando e controle, mas precisava ganhar velocidade e descentralizar decisões. "Ampliamos o grupo de sócios, que era reduzido. Eliminamos todos os títulos de cargos e nomenclaturas no banco", explicou, destacando que a hierarquia foi simplificada e que isso reduziu disputas por cargos e status.

Durante o processo de transformação, Maluhy enfatizou a importância de deixar claro que "ninguém faz nada sozinho". "Foi preciso delegar e dar o benefício da certeza para o time, criar uma instituição baseada na confiança e ter tolerância ao erro", comentou o presidente, que lidera uma equipe de cerca de 100 mil funcionários.

Ele também compartilhou um aprendizado obtido em visita de benchmarking a outra empresa: o sucesso de uma transformação cultural depende muito da média liderança. "A média liderança pode ser um 'blocker' no processo se a mudança não é bem trabalhada com essas pessoas logo no início", observou.

Segundo Maluhy, o maior "ponto cego" de um CEO é não ouvir. "É preciso estar atento. Há pessoas que vão falar o que você, como líder, quer ouvir", afirmou. Ele recomendou a prática da escuta ativa e identificar colegas que não poupam críticas e expõem opiniões sinceras em suas áreas de atuação.

"É preciso estimular as pessoas a serem maiores e melhores. E você, como líder, não pode ter medo de pessoas melhores do que você, das sombras, senão você vira um 'blocker'", completou.

Concorrência e crescimento

Maluhy pontuou que o mercado e a competição entre instituições financeiras mudaram muito nos últimos anos. Para ele, é fundamental ser "paranoico" com a concorrência e "obcecado" pelo cliente.

O executivo afirmou que o banco enxerga várias "avenidas de crescimento" em diferentes áreas, mas ponderou que há o chamado "beta Brasil". "Se o Brasil não cresce, a expansão dos negócios do setor pode sofrer limitações", analisou.

Segundo Maluhy, a diversidade dos negócios do Itaú funciona como um hedge para o banco. "O portfólio do banco é muito equilibrado. Metade do resultado vem do atacado e metade do varejo", explicou.

Ele também destacou avanços em áreas estratégicas, como o agronegócio, que passou de segmento pequeno a quase R$ 150 bilhões em carteira de crédito, com qualidade considerada impecável. "Crescemos na operação de seguros, com expectativa de continuar avançando. Nosso negócio de média e alta renda, um dos mais disputados do mercado, cresce a dois dígitos", revelou.

No segmento de alta renda, Maluhy demonstrou otimismo com o modelo fee based, no qual o cliente paga uma taxa percentual sobre o patrimônio assessorado.