A remuneração variável é um dos principais instrumentos de gestão de desempenho nas empresas, mas ainda é tratada, em muitos casos, como um problema técnico. Em vez de estar sob o controle das áreas que definem metas e lideram pessoas, o cálculo de comissões e bônus segue dependente de planilhas complexas, scripts e intervenções constantes da TI. A ideia é simples: quando a remuneração variável se distancia do negócio, ela perde eficiência, transparência e capacidade de gerar alinhamento.

Essa dependência de processos improvisados não é pontual. Segundo pesquisa realizada pela Flash com líderes de recursos humanos, 48% das empresas brasileiras ainda utilizam planilhas para gerir dados de colaboradores. Embora o levantamento não trate exclusivamente de comissionamento, ele evidencia um problema estrutural: processos críticos de pessoas continuam apoiados em ferramentas frágeis para lidar com regras dinâmicas, exceções frequentes e grandes volumes de dados, exatamente o cenário da remuneração variável.

O risco dessa abordagem vai além da ineficiência. Estudos acadêmicos conduzidos por Raymond R. Panko, professor da University of Hawaii e referência internacional em governança de planilhas, demonstram que erros são recorrentes em planilhas utilizadas para tomada de decisão em ambientes corporativos. Esses trabalhos, amplamente citados em literatura especializada e em publicações como a Harvard Business Review, indicam que confiar cálculos sensíveis a processos manuais aumenta o risco de inconsistências, retrabalho e conflitos internos, especialmente quando há mudanças frequentes em metas e regras.

Na prática, algumas empresas já perceberam que o problema não está no modelo de remuneração, mas na forma como ele é operacionalizado. A Direcional conseguiu eliminar milhares de linhas de código ao retirar o cálculo de comissões de soluções técnicas improvisadas. Na Ludfor, mais de 200 colaboradores passaram a ser comissionados automaticamente, reduzindo dependência operacional. Já no Sem Parar, o tempo de cálculo de comissões caiu de 15 dias para cerca de uma hora, com impacto direto na previsibilidade financeira e no engajamento das equipes. Os exemplos mostram que autonomia não significa ausência de controle, mas processos melhor desenhados.

É comum ouvir que a TI precisa centralizar o comissionamento por envolver valores financeiros e risco. Essa lógica, no entanto, confunde governança com dependência. Centralizar regras em planilhas e códigos não elimina riscos, apenas os torna menos visíveis e mais difíceis de corrigir. Quando áreas como vendas, operações e financeiro conseguem modelar e acompanhar a remuneração variável com clareza, a empresa ganha agilidade, transparência e capacidade de adaptação.

No começo do ano, quando metas e modelos de incentivo costumam ser revisados, essa discussão se torna ainda mais urgente. Tirar a remuneração variável da dependência da TI e devolvê-la às áreas de negócio não é uma decisão tecnológica, mas de maturidade de gestão. Empresas que fazem esse movimento deixam de tratar comissões como um problema operacional e passam a utilizá-las como aquilo que sempre deveriam ter sido: um instrumento estratégico de alinhamento, desempenho e crescimento sustentável.

*Gabriel Segers é tecnólogo, empreendedor, CEO e cofundador da SplitC, plataforma de automação para cálculos de remuneração variável. Formado em Análise de Sistemas pela Faculdade de Tecnologia de São Paulo (FATEC-SP), Gabriel atua no setor há mais de 8 anos, com passagem por grandes instituições financeiras como Santander e Itaú, nas áreas de Segurança da Informação e Prevenção à Lavagem de Dinheiro.